差別化の考え方
市場にはお客様とライバルしかいない
お客様に選んでもらうためには、差別化が必要です。
その差別化はどのようにして作り出すのか？
他社との違いを売りにしますか？
他社がやってないことをやればいいですか？
まず、差別化を考える最初のステップは『お客様目線になって考える』という事です。
前々からお客様の声に耳を傾けるのはとても重要な事だとお伝えしております。
差別化にあたっても、やはりお客様が何を求めているかという点で、そのニーズに合った商品開発をしていくべきです。
自社目線で、うちはこういうことができるんで素晴らしいんです！と言っても、お客様が求めていなければ刺さりません。
お客様目線！はじめはここからです。
お客様が知りたがっている、銀行目線での会社の通信簿を作成しております。
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興味ある方は是非！
経営計画書
2021年版が完成しました。
今年の目標は固定費の削減です。
もちろん売上増加も目標としておりますが、このご時世なのでなかなか増やすのが難しい状況だと思います。
前年を振り返ってみると、無駄な固定費が・・・。
経営をもっとシンプルに！
そういう想いを込めた経営計画書にしてみました。
kinko'sの製本代がだいぶ高くなりました。
ちょっと驚くほどに。
経営計画書に興味がある方はご連絡ください。
客層を絞り込む
市場にはお客様とライバルしかいません。
そこで、お客様に向けた戦略を作るには、お客様が何を求めているのかを考える必要があります。
自社で押したいものを押し付けるのではなく、お客様が何を求めているのか、悩みを聞き、要望を明確にすることが大切です。
そこで、今現在、会社を取り巻くお客様はどんな方々ですか？
何歳ぐらいの方で、お住まいはどの辺で、接する時間帯、何人で来られるのか、性別は、およその出費額は、色の好みは、etc。。。
できるだけ細かく分析すると、自社の理想の顧客像というものが見えてくるかもしれません。
その顧客像に向けたサービス、商品を考えることが戦略の1つです。
お客様の悩みに耳を傾けてあげてください。
経営者のお悩みをお聞きします。
差別化
会社を経営していくうえで、戦略と戦術は非常に大切です。
特に戦略！
戦略が間違っていると戦術ではカバーできません。
戦略、それはお客様に選んでいただく理由です。
市場にはお客様とライバルしかいません。
自社の商品を選んでいただくにはライバルより魅力のある商品でなければなりません。
そこには差別化という選択肢があります。
例えば、我々会計業界で言うと
なんでもできます！
なんでもやります！
というのは刺さらないんです。
3万以上の同業者が同じことできますので・・・。
月次決算書で未来を見据えた数字戦略をお伝えします！
数ある商品の中から、同業他社がやっていない商品（競争率の低い商品）に絞り込み、そこを強みにするのが差別化です。
ラーメン屋さんをやってます。
担々麺専門のラーメン屋をやってます。
どちらが刺さりますか？
おそらく担々麺の方が、商品イメージが湧きやすいのではないかと思います。
いま、会社が力を注いでいる商品は、お客様に刺さりやすい商品ですか？
ぼやけて伝わりにくいものではないですか？
商品をブラッシュアップしていく切り口は無限にあるのではないかと思います。
差別化という点に注力してみてください。
決算の際には社長の成績表を用いて、銀行目線での会社の通信簿をお渡しさせていただいております。
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発展のために
売上は極大化、経費は最小化と前回の記事で書きました。
稲森さんのお言葉で、利益を出すために当たり前の事ですが、なぜわざわざこんなことを目標とするのか？
それは、会社の体質を強化するためなんです！
経費は最小化にするのが大切ではありますが、会社を発展させるためには経費を投入しなければならないこともあると思います。
例えば、売上を2倍、3倍とするためには単純に人件費は必要になると思います。
その、経費投入の際に、会社の体質がだらしなければ、どんどんと無駄な経費が増えてゆき、利益を出すなんて考えができなくなる可能性もあります。
経費を絞れる会社になっておくという事は、大きく出費するときの備えなんです。
筋肉質な会社であれば、発展してゆけます！
ちなみに貸借対照表、資産の部は逆三角形と目指し、負債の部は正三角形を目指すべきです。
逆三角形はまさしく筋骨隆々な体をイメージできますよね。
だらしない体質はダメ！ということです。
資産の部の逆三角形、負債の部の正三角形について、月次決算でご説明させていただいております。
利益を増やすには
当たり前の事を書きます。
でも、この当たり前ができてない会社が多いです。
稲森和夫さんの名言です
利益を増やすなら、売上の極大化、経費の最小化
当たり前ですよね？
ですが、売上をきっちり把握している経営者はそこそこいますが、細かな経費を把握している経営者は少ないです。
1円単位で知って下さいとは言いません。
ですが、何の経費がいくらぐらい出てるか、また、社長自身が個人的な経費を会社に負担させていないかを確認していただきたいです。
個人的に、貸借対照表と損益計算書は社員全員で共有すべきものだと思っております。
やけに交際費が多いけど、誰が使ってるの？
社長がめちゃくちゃに使っていたら、社員のモチベーションは上がりません。
そんなに使ってるんだったら、社員にも分配してくれよ・・・という感じで。
経費の最小化は『例外』を作らないことです。
社長はいいので、とか、部長以上はいいなど、特定の個人を優遇するようなルールは不満を生みます。
例外を作らないことは簡単なようで簡単ではないです。
経費の最小化ですが、削ってはいけない経費があります。
お客様を喜ばせるための経費 （顧客満足費）
会社の未来をつくるための経費（研究開発費）
会社の人財を育てるための経費（教育研修費）
この経費は削らないようご注意です！
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数量アップ？単価アップ？
経営をしていくうえで、販売数量をアップさせるべきか、販売単価をアップさせるべきか、どちらが有利だと思いますか？
利益への貢献度から言うと、間違いなく販売単価アップです。
未来会計図で説明すると
これが、前提の事業構造だとします。
販売単価は1万円。
数量は1,000個。
1万円 × 1,000個 ＝ 10,000,000円（売上高）
販売数量を10％アップしたら・・・
販売数量10％アップで、経常利益が60万円増加です。
販売単価を10％アップしたら・・・
販売単価10％アップで、経常利益が100万円増加です。
注意していただきたいのは、販売単価を10アップした時の事業構造の変化です。
変動費は変わりません。（400万円）
ですが、単価アップで変動比率は変化します。（もちろん粗利益率も）
ここを勘違いしないようにしてください。
変動費40％のままだと販売数量10％アップの表と結論が一緒になってしまいます。
比較していただいてお分かりいただけたかと思います。
この試算、粗利益率が低い方が経常利益への変化が大きいです。
もちろん、単価アップは簡単な話ではありません。
値上げをすることによってライバルに競り負けたり、そもそもお客様が離れて行ってしまったりなど、いろいろな障害が生じます。
事業構造を知ることによって、数量か、単価かをしっかりと見極めることが可能なんです。
販売戦略もサポートさせていただいております。
